消费理性化、制造数字化、国货品牌化三重浪潮叠加，家居建材产业正在完成一场底层逻辑的彻底重塑。过去依靠地产增量、渠道红利、品牌溢价便能生存的粗放发展模式全面失效，低价厮杀、同质化仿制、发展路径短视化成为笼罩全行业的共性困局。

当行业集体陷入“增长焦虑”，深耕行业六年的榜样力量平台联合网易新闻家居、潮探传媒发起的《百亿家居人》栏目，持续寻访各细分赛道标杆企业家，跳出单一市场得失，从产业文明、实业精神、国货突围的宏观维度，拆解企业穿越周期的底层逻辑。

【百亿家居人】

本期栏目对话广东汉玛克科技有限公司董事长李建海，与智造联盟张英权深度交流。李总以深耕卫浴五金多年的实业实践，在这场对话中给出的答案，指向了一场更深层的变革：中国制造正在经历从“成本优势”到“价值定义权”的跃迁。这不是一家企业的战略调整，而是一个产业时代的更替。

【左：广东汉玛克科技有限公司董事长：李建海

右：智造联盟总经理：张英权】

消费降级是伪命题，价值回归才是真相

几乎所有行业论坛都在重复同一个判断：消费降级了。经销商抱怨客户只问价格不看品质，企业被迫卷入一轮又一轮降价促销，全行业似乎达成一种共识，消费者没钱了，只能卖便宜货。

智造联盟总经理张英权对此有着长期的一线观察。他在对话中提到，这些年走访了大量终端门店和经销商，发现一个值得深思的现象：那些真正卖得好的门店，并没有陷入价格战的泥潭，反而是在产品体验和服务能力上持续投入的品牌，在艰难的市场环境中守住了价格体系，也守住了利润空间。这恰恰说明，消费者并非只认低价，他们只是在重新评估“什么值得买”。

【智造联盟总经理：张英权】

李总则给出了一个反直觉的判断：消费降级是彻头彻尾的伪命题。

从基础卫浴单品的需求演变便能窥见趋势：从铸铁单冷龙头到陶瓷阀芯龙头，再到恒温花洒；从基础蹲便到普通坐便器，直至多功能智能卫浴，大众对卫浴空间的健康、舒适、安全需求持续抬升。全国超4.6亿套存量住宅，以十年为翻新周期，每年近4600万套房屋存在卫浴改造需求；全国酒店、民宿、商业空间持续更新迭代；老龄化社会与三胎政策，催生防烫伤恒温花洒、适老化卫浴等细分刚需。存量家装、商用空间翻新、康养人居三大赛道，共同构筑万亿级全新增量市场，市场容量远大于过去地产新房交付红利。

这种转变的产业意义远超一家企业的得失。过去三十年，“进口即高端”几乎成为市场铁律，国际品牌依靠产地标签在中国市场攫取了超额利润。但当国货认知完成历史性转折，智能手机、智能家电、智能汽车三样东西彻底改变了国人对国货的集体态度，那个依靠产地标签坐地起价的商业逻辑，正在被全面瓦解。

汉玛克的选择恰逢其时。2024年之前，这家企业的主要市场在海外，为国际品牌代工积累了深厚的技术功底。当窗口期出现，李总果断将战略重心转向国内，用五年千店计划卡住了身位。

“超越”不是口号，是系统性能力溢出

2025年广州设计周，当一众品牌仍将“对标国际”作为营销话术时，汉玛克打出了“超越”的主题。这两个字的背后，是一套完整的竞争力重构。

过去五年，汉玛克完成了智能制造的系统性改造：60台机器人机械手全面介入抛光、机加工等高强度工序；全智能仓库建成运行，以前15个人满仓库找货，现在按一个按钮，机器人10分钟精准送达产线；装配流程全面数字化，产品标准化程度大幅提升，质量更稳定，效率更高。整个改造期间，公司员工总数未增长，但人均产出翻了数倍。

李总反复强调一个逻辑：降本增效的落点不是打价格战，而是通过技术手段压缩无效成本，把节省下来的资源反哺产品和用户。营销成本的下降、制造成本的降低，每一分钱都回流到研发和品质上。这是“超越”的第一层含义，用技术手段重构成本结构，让产品在同等价格下提供远超过去的体验，在同等品质下给出远低于过去的价格。这不是低价竞争，这是价值碾压。

而“超越”的第二层，则更具战略纵深。当中国消费者开始以使用国货为荣，汉玛克要做的不是跟随，而是引领。用自主研发的恒温控制系统、原创设计语言和智能制造体系，在高端卫浴领域建立属于中国品牌的话语权。这套话语权的核心，不是价格优势，是产品力本身，在功能和体验上真正超越国际品牌，让“中国制造”从廉价代名词蜕变为品质担保函。

【广东汉玛克科技有限公司董事长：李建海】

存量市场的渠道重构

行业里弥漫的悲观情绪，源头是一个简单到粗暴的逻辑：新房交付腰斩，建材市场没人了。

但市场的真实结构远非如此。中国庞大的存量房基数意味着翻新需求远比想象中广阔，而商用空间的迭代升级同样释放出大量新增需求。问题在于，这些需求不再通过传统的卖场渠道流动。局部翻新的消费者直接找社区店上门解决；整体改造的用户绕过卖场找全案设计公司；商用翻新项目对接工程渠道和设计机构。还在店里等客上门的经销商，被彻底绕开了。 这是产业渠道逻辑的一次深层重构，也是汉玛克把体验店网络、设计师渠道、工程直营组合成多维布局的底层原因。1000家体验店不是传统意义上的卖货终端，而是品牌体验和信任建立的前沿阵地。店面不需要承载销售压力，它的功能是让用户“摸得到、感受得到”，成交发生在场景里、在方案里、在设计端。

这套逻辑的落地效果已经开始显现：过去一年，汉玛克在国内工程渠道签约量实现显著增长，大量高端酒店和商业住宅项目从进口品牌切换至汉玛克。这不是靠低价拿单，是靠产品性能和服务能力赢得了专业采购方的信任。

【左：广东汉玛克科技有限公司董事长：李建海

右：智造联盟总经理：张英权】

组织能力是唯一的瓶颈

行业里有一个长期被忽视的真相：大部分企业的溃败，并非死于市场下行，而是死于自我膨胀后的组织失灵。

李总在对话中提及，汉玛克当前最大的危机并非外部环境，不是市场萎缩、不是竞争加剧、更不是价格冲击，而是当品牌快速扩张、销量高速增长时，组织能力和团队素质能否同步跟上。

这个判断戳中了行业的集体盲区。在开平这样的人才洼地，一个从代工走向品牌的企业，最稀缺的不是订单、不是技术，而是能够承载品牌化运营的系统性组织能力。产品可以砸钱研发，渠道可以砸钱布局，但团队的成长需要时间，需要方法，需要系统性的建设。规模可以用资金在短期内堆出来，但组织能力不行。当企业管理能力滞后于规模膨胀，产品质量、交付效率、服务体验必然出现系统性滑坡，前端的一切营销投入都将归零，品牌积累的口碑也会瞬间崩塌。

这正是“大而全”迷思的最大陷阱，企业把规模当作目标，却忽略了支撑规模的组织根基。汉玛克的清醒之处在于，它看到了这条产业链上最隐蔽却最致命的断点。

【大合影】

追赶的终点是重新定义竞争

建陶卫浴行业过去三十年的竞争法则可以概括为“追随者红利”，跟随进口品牌的标准，做出更低成本的产品，以价格差换取市场份额，本质上是在别人定义的赛道上跑得更快、更便宜。

但这个逻辑正在失效。当中国制造的技术能力全面追平甚至超越曾经的领跑者，“追随”的红利空间已经耗尽。行业必须回答一个根本问题：接下来的竞争，终点在哪里？

答案藏在一个关键的转折里：汉玛克所代表的这一批中国制造企业，已经不再是“用更低成本做出差不多东西”的阶段，而是进入了“用同等价格提供更好体验，甚至用更低价格提供别人做不出来的产品”的新周期。这不是简单的性价比优势，而是从产品定义到技术标准再到品牌认知的系统性重构。

这正是“榜样”二字的当代注脚：在产业拐点处率先完成价值重构，为行业提供可参照的新坐标。

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