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作者 | 冯大鹏 和君咨询合伙人 高见 和君咨询合伙人

来源 | 高见战略咨询

在服务大量成长型企业的过程中，我们总能看到一个高度相似的困境：人力资源部门永远在“救火”——薪酬有争议就调薪酬，绩效不公平就改绩效，人才断层就忙招聘，头痛医头、脚痛医脚。一套方案推下去，老板总觉得“味道不对”，没有切中经营的核心诉求；员工也不买账，抱怨制度折腾人、分配不公平。

问题到底出在哪里？

根源在于，很多从业者始终站在“人力事务”的视角做工作，从未站在企业系统成长的高度，回答一个最本质的问题：人才机制在整个经营大盘中，到底处于什么位置？它的输入是什么、输出是什么？前后的逻辑链条是什么？本文旨在为成长型企业的人才机制变革提供完整的施工图，帮助企业家、管理干部、人力资源从业者共同打造出一套系统的人才奋斗机制。

和君

01

高见

跳出事务陷阱：人才机制的顶层坐标系

绝大多数人力资源变革的失败，在起点就已经注定。当我们一上来就埋头设计职级表、薪酬档、考核表的时候，其实已经默认了“人力资源是一个独立模块”。但真实的商业世界里，人才体系从来不是孤立存在的，它是企业系统成长中的一环，向上承接战略，向下支撑业务，向内匹配文化，向外适配行业。

我们在经典BLM模型基础上，结合中国民营企业的经营特性优化迭代出G-BLM系统成长框架，这是我们看待所有管理问题的顶层坐标系。这个框架从上到下，依次是：奋斗纲领→领导力→战略规划→战略拆解→关键任务→组织结构/人才体系/文化氛围。

图01-G-BLM模型

不理解这个顶层框架，人力资源就会变成无源之水、无本之木，做出来的制度天然和业务“两张皮”。

1.奋斗纲领：所有变革的终极原点

所有企业变革，最终都要回归到一个原点：企业家的精神与初心，也就是我们所说的“奋斗纲领”。

在中国民营企业的经营环境中，创始人的思维方式、价值偏好、事业追求，深度主导着公司的发展方向与文化底色。老板是偏好规模扩张，还是偏好利润质量？是坚持长期主义深耕主航道，还是机会导向抓风口？这些偏好，直接决定了人才机制的指挥棒指向哪里。

如果老板追求规模快速增长，考核就要向市场拓展、新客户开发倾斜；如果老板追求利润质量，考核就要向盈利水平、成本管控倾斜。指挥棒的方向错了，后面所有的制度设计都会跑偏。

很多HR总觉得老板“善变”、“要求模糊”，本质是没有读懂奋斗纲领这个底层变量。人力资源变革的第一步，从来不是画职级表，而是摸透企业家的经营偏好与事业追求，让所有机制设计都对准同一个方向。

2.领导力：不是个人魅力，是统一的思维方式

沿着奋斗纲领向下，第二层是领导力。

大众对“领导力”的理解往往非常泛化：是情商、是魅力、是沟通技巧？都不是。领导力的内核，是管理层统一的思维方式与共识的经营和管理原则。

华为为什么强？不是任正非一个人强，而是从任正非到余承东，再到各级干部，都共同秉承着《华为基本法》的内核，在经营和管理的原则层面高度共识。大家对什么是对的、什么是错的，什么该做、什么不该做，有统一的判断标准，所以才能“力出一孔”。

如果高管层思维方式不统一，各打各的算盘，各有各的逻辑，战略执行就会层层衰减，人才机制就会处处碰壁。你推绩效，他觉得是形式主义；你搞任职资格，他觉得是耽误业务。没有思想上的同频，就没有行动上的共振。

3.从战略规划到战略拆解：人才体系的输入源

领导力向下，就进入了业务增长的逻辑：从战略规划到战略执行，这是人才体系最直接的输入。

（1）战略规划：先搞清楚“增长从哪里来”

战略规划的起点是战略意图。企业到了一定阶段，诱惑永远比机会多，路线选择也永远不止一条。你是坚守主航道深耕，还是多元化扩张？是做技术驱动，还是做渠道驱动？战略意图不同，人才结构就完全不同。

华为几十年坚持在通信设备主航道深耕，所有人才布局都围绕主航道展开；而复星是典型的投资属性平台，业务横跨医药、金融等多个领域，没有内在的产业关联，人才体系就是投资型、孵化型的逻辑。

战略意图明确之后，通过市场洞察完成机会扫描——宏观环境怎么样、行业趋势是什么、客户需求怎么变、竞争对手在做什么、我们自己的优劣势是什么，典型标杆就是华为“五看”的方法论。扫描完成之后，最终要落地到商业模式的定型：目标客户是谁、价值主张是什么、产供销业务系统怎么规划、独特的价值创新点在哪里。

到这一步，我们才真正回答了“企业未来的增长从哪里来”这个问题。而人才体系的所有规划，都必须基于这个答案展开。

（2）战略拆解：把机会拆解成“要干的事”

战略不是口号，必须拆解成实打实的硬仗、关键任务、行动计划，这就是战略拆解。

未来三年要做成哪几件大事？今年要打赢哪几场硬仗？每场硬仗谁来负责、分几个阶段、要什么资源？把这些问题回答清楚，战略就从墙上落到了地上。而人才体系的抓手，恰恰就在这里。

很多人问：人才梯队怎么规划才合理？没有标准答案。它完全取决于你未来要做什么事：

如果是深耕存量市场，核心目标是提升运营效能，人才建设就要围绕现有人员的能力升级、效率提升展开；

如果是开拓第二曲线、布局未来业务，就要提前引进新领域的人才，搭建新的团队，为未来布局。

脱离了战略任务谈人才规划，就是闭门造车，就是为了建体系而建体系。

4.组织、人才、文化：战略执行的三大支柱

战略拆解出了关键任务，接下来就要配三大支撑：组织结构、人才体系、文化氛围。

组织结构：权责利怎么划分？是集权还是分权？新业务和老业务之间是什么关系？用什么样的组织形态能最高效地调动积极性？

人才体系：打赢这些硬仗，需要什么样的人？现在的人够不够、能力够不够？怎么引进、怎么培养、怎么激励？

文化氛围：做新业务需要什么样的文化？如果原来的文化是重流程、重效率、低成本，能不能适配创新型的新业务？要不要调整、怎么调整？

这三者是一体的，共同支撑战略落地。人才机制不可能单独成立，它永远是组织系统中的一部分。

很多企业做人力资源变革，完全跳过了前面的奋斗纲领、领导力、战略规划，直接从职级薪酬切入，相当于在没有地基的空地上盖房子，盖得越漂亮，塌得越快。这就是为什么很多公司花了大价钱做咨询项目，最后却束之高阁的根本原因。

和君

02

高见

人力资源的底层密码：打通价值链闭环

当我们把人才体系放到系统成长框架里，找准了它的位置和输入之后，接下来就要回答：人力资源本身的核心逻辑是什么？

答案是三个字：价值链。

华为人力资源体系之所以能成为行业标杆，核心不是它的职级设计有多精细、考核工具有多先进，而是它打通了价值创造—价值评价—价值分配的完整闭环，真正做到了“力出一孔，利出一孔”。

链条的逻辑非常清晰：

1. 价值创造：先搞清楚，企业里谁在创造价值？通过什么方式创造价值？

2. 价值评价：创造了价值之后，每个人创造了多少？怎么衡量、怎么区分？

3. 价值分配：价值创造出来了，怎么分？分给谁、分多少、以什么形式分？

三个环节环环相扣、互为因果：价值创造是起点，决定了评价和分配的方向；价值评价是枢纽，承上启下，为分配提供依据；价值分配是动力，反过来激励更多人创造更大的价值。

绝大多数企业的人力资源问题，本质都是链条断裂：要么创造和评价脱节，干多干少一个样；要么评价和分配脱节，干得好的拿不到回报，躺平的人反而不吃亏。时间一长，奋斗者寒心，偷懒者得意，整个组织的活力就耗尽了。

接下来，我们沿着价值链的三个环节，逐一展开拆解。

和君

03

高见

价值创造：回归业务本质，识别真正的价值要素

价值创造是价值链的起点。

太多人一谈人力资源就直奔“分配”，天天研究怎么发钱、怎么考核，却从来没有停下来想过：我们公司，到底是谁在创造价值？是股东的资本，还是员工的劳动？是老板的决策，还是工程师的技术？

这个问题想不明白，所有的分配都是瞎分。

1.价值创造的两大支柱：财务资本与人力资本

企业的价值，是两类要素共同创造的：一类是财务资本，也就是钱、设备、厂房、牌照、土地等有形资产；另一类是人力资本，也就是人的智慧、能力、努力、企业家精神。

图02-企业价值创造要素

但在不同的行业、不同的发展阶段，两类要素的权重天差地别，对应的分配逻辑也完全不同。不存在普适的“最佳实践”，只有适配价值创造逻辑的机制，才是好机制。

（1）财务资本主导：资本密集型产业的分配逻辑

以富士康为代表的大型制造业，是典型的财务资本主导模式。几千亿的设备投入、高度自动化的产线，是产能和品质的核心保障。普通工人是生产线上的标准化螺丝钉，可替代性极强，个体的努力差异对最终价值的影响非常小。

在这个逻辑下，财务资本是价值创造的核心要素，股东自然拿走绝大部分回报，普通劳动者的工资就是社会平均水平。这不是企业“黑心”，是产业的价值创造规律决定的。

（2）人力资本主导：分层的价值贡献逻辑

当行业从资本密集转向知识密集、劳动密集，人力资本就成了价值创造的核心。而人力资本本身，又可以细分为三个层级：企业家、知识、劳动，各自对应不同的价值权重。

①企业家要素：创业期的核心价值来源

企业在创业阶段，能不能活下来、能不能跑通商业模式、能不能完成现金流闭环，高度依赖创始人的眼光、胆识、资源和决断力。一个决策对了，企业就起飞；一个决策错了，可能就倒闭了。

这个阶段，企业家是最核心的价值创造要素，因此创始人持有最大股权、获取最高回报，完全符合价值创造的逻辑。

②知识要素：知识密集型企业的核心资产

以华为为代表的高科技企业，厂房、设备等有形资产的价值占比很低，真正的核心资产，是几十万工程师、科学家的知识与创造力。通信标准是全行业公开的，但能不能把标准变成可商用的产品、能不能做出性能和成本优势，全靠工程师的技术积累。

在这类企业里，知识要素是价值创造的核心，工程师群体必须参与剩余价值的分配，拿到远超社会平均水平的回报，才能留住核心人才。

③劳动要素：劳动密集型企业的价值基础

在劳动力密集型的制造业、服务业，一线劳动者是价值创造的主体。比如精密制造企业的产线工人，从零件加工到组装、检测、出货，每一个环节都依赖工人的技能和熟练度，没有他们，产品就无法落地。

这类企业的人工成本占比高、利润薄，分配的首要任务是保障一线劳动者的基本收入，稳定劳动要素，稳住价值创造的基础。

这里有一个非常重要的提醒：做人力资源，千万不要上来就对标华为、阿里。别人的机制，是别人的价值创造逻辑决定的。你是劳动密集型，就学不来知识密集型的高薪高激励；你是资本主导型，也没必要照搬创业公司的股权激励。先搞懂自己的价值创造逻辑，再谈机制设计。

2.华为的实践：动态调整资本与人力的回报比例

在价值创造的要素权重变化这件事上，华为做得非常清醒，也非常彻底。

华为有意识地控制人力资本回报与财务资本分红的比例，从早期的2:1，逐步过渡到3:1甚至4:1。

这个比例调整的背后，是对价值创造权重变化的精准判断：

华为发展早期，买设备、建产线、拓市场都需要巨额资金投入，财务资本的边际贡献非常大，所以资本回报占比更高。赚3个亿，员工分2亿，股东拿1亿，大致是2:1的比例；

随着企业发展，技术积累越来越深厚，工程师的知识、经验、能力成了核心竞争力，资本的边际贡献持续下降。这时候华为就通过股权激励工具的迭代，逐步提高人力资本的分配比例，向3:1、4:1调整。

谁创造的价值更大，谁就拿更多的回报。这不是平均主义的“公平”，而是基于价值创造的“公道”，这才是分配的底层正义。

很多企业搞股权激励、调薪酬，完全是拍脑袋定比例，既不看价值创造的逻辑，也不看要素权重的变化，要么激励不足留不住人，要么激励过度养懒人，根源都在这里。

3.价值创造的落地：从战略到绩效的两级穿透

搞懂了价值创造的要素逻辑，接下来要解决“怎么把价值创造落到日常管理里”的问题。答案是两级绩效体系：组织绩效+个人绩效。

很多企业把这两件事混为一谈，老板说“要从3亿做到30亿”，HR就想着给员工加KPI、逼加班，觉得每个人多干一点，总量就上去了。这是完全错误的认知。

个人再怎么加班，从每天8小时加到10小时，业绩能增长20%就顶天了，永远不可能实现十倍增长。从3亿到30亿，靠的是组织层面的变革：商业模式升级、市场边界拓展、产品线扩充、组织效率跃升，这些都是组织绩效要解决的问题。

（1）组织绩效：回答“怎么实现指数级增长”

组织绩效，是对公司、事业部、部门等组织单元的整体业绩考核，核心是承接战略目标，回答“怎么从3亿到30亿”。

一套完整的组织绩效管理，包含四个环节：

①战略规划与拆解

先通过战略拆解，把公司的战略目标拆解成年度硬仗、关键任务，再分解到各个部门、各个事业部。比如今年要拓展3个新区域、上市2款新产品、交付效率提升20%，这些就是组织层面的硬仗，对应到各个中心，就是各部门的组织绩效目标。

这里必须明确人力资源部的角色：规则设计者、研讨会组织者、教练，而不是指标设计者。HR不可能懂每个部门的业务细节，不可能替销售部定销售额、替研发部定项目节点、替生产部定产能目标。如果HR大包大揽替所有部门设计指标，最后就会把所有业务矛盾都揽到自己身上，业务部门不仅不买账，还会把所有问题都推给HR。正确的做法是：HR把战略拆解的流程、方法、工具设计好，组织各级干部开战略拆解会，引导大家自己把目标拆出来、把硬仗定下来。HR是教练，不是运动员。

②战略执行与监控

目标定了不是万事大吉，过程管理才是关键。很多企业也开经营分析会，但都是“念报表大会”：财务报数据，各部门念进度，说完就散会，没有复盘、没有动作、没有闭环，开了等于白开。

真正有效的经营分析会，核心只有一件事：复盘硬仗进展。

这个季度列的5件硬仗，完成了几件？没完成的，原因是什么？是资源不够，还是方向错了？下一步怎么调整？谁来负责？什么时候闭环？

HR作为牵头部门之一，核心任务是跟进硬仗落地，推动问题解决，而不是统计数字、做PPT。

③组织绩效评估

组织绩效谁来打分？答案是：不能由人力资源部打分。

HR既不懂业务细节，也没有相应的权责，强行打分只会引发业务部门的抵触。正确的做法是：由上级领导直接评价，或者通过经营分析会集体评议。华为、美的等企业都做得非常极致：经营分析会现场述职、现场评价、现场定结果，不合格的干部现场调整。

④评估结果应用

组织绩效的结果，第一要和部门的薪酬总包、奖金包挂钩：部门整体做得好，奖金池就大，每个人才有机会拿更多；部门业绩差，池子就小，再优秀的个人也拿不到超额奖励。第二要和资源配置、编制额度挂钩：打得赢的队伍，多给资源、多给编制；打不赢的，就要收缩。

很多企业的绩效体系，组织绩效和个人绩效完全脱节：部门业绩一塌糊涂，员工个个拿A。这就是典型的体系失效——皮之不存，毛将焉附？组织都没创造出价值，个人的“优秀”价值在哪里？

（2）个人绩效：引导贡献，共同成长

组织绩效拆解完，最终要落到每个员工身上，就是个人绩效。

市面上讲绩效管理的文章、课程数不胜数，但绝大多数都在纠结“用KPI还是OKR”“打分公式怎么设计”这些工具层面的问题。但真实的企业实践告诉我们：绩效管理做不好，90%的原因都不在工具，而在前端环节的缺失。

图03-个人绩效的全过程管理

完整的个人绩效管理，是四个环节的闭环，缺一个都做不好：

①绩效目标制定：共识是前提

期初，管理者必须和员工一起，把部门目标拆解成个人目标，充分沟通，达成共识，签署个人业务承诺（PBC）。

很多管理者这一步就省了：要么自己拍个目标直接扔给员工，要么干脆不定目标，到期末凭感觉打分。员工连自己要做什么、做到什么程度算合格都不知道，最后打分当然不服。

②绩效执行辅导：过程是关键

定了目标不是“到期验收”，管理者必须做过程辅导：日常跟进进展、中期做回顾、记录关键事件、随时给反馈和支持。员工遇到困难，要帮着协调资源、给方法，而不是袖手旁观，等着秋后算账。

绝大多数企业的绩效管理，只有“期初定目标”和“期末打分”两个环节，中间完全空白。这不是绩效管理，这是秋后算账。员工做不好，管理者至少有一半责任——你既没给支持，也没给辅导。

③绩效评价：区分贡献差异

期末通过员工自评、主管评价、集体评议的方式，给出绩效等级。评价的唯一依据，是期初定的目标和过程中的关键事件，而不是个人喜好、工龄长短、关系远近。

④绩效反馈：双向沟通，促进成长

评价完不是发个分数就结束，必须做一对一的绩效反馈面谈：肯定成绩，指出不足，一起制定改进计划，解答员工的疑问。

我们必须反复强调：绩效管理的根本目的，不是打分发钱，而是引导和激励员工贡献于组织战略目标，实现组织和个人的共同成长。打分只是手段，成长才是目的。

很多企业总觉得绩效做不好是“工具不对”，总想找一个更科学、更完美的考核表。但事实是：前端的目标共识、过程辅导这些课没补上，后端靠打分公式永远解决不了问题。你想靠一张完美的表格解决所有绩效矛盾，本质上是无解的。

和君

04

高见

价值评价：建立四维评价体系，让贡献看得见、算得清

我们在咨询中经常遇到一个现象：员工抱怨薪酬低、分配不公平。

很多HR的第一反应是“调薪”，觉得钱给够了就没意见了。但调完之后，不满只会暂时平息，很快又会冒出来，甚至愈演愈烈。

为什么？因为绝大多数分配不满，本质都不是对“钱”不满，而是对评价不满。员工真正的心声是：我付出了这么多、干得比张三好，为什么评价比他低？为什么他拿的比我多？

评价不公，分配再怎么调都不会公平。解决分配问题，必须从评价入手，先把评价做准、做公，分配自然就顺了。

很多企业的评价体系是“一锅烩”：一张考核表，既考岗位价值、又考个人能力、还考工作业绩、甚至考价值观，什么都往里装，最后什么都考不准。

规范的管理体系中，不同的评价维度，必须对应不同的评价体系，各司其职、各负其责。完整的价值评价体系，包含四个维度：职位评价、能力评价、绩效评价、价值观评价，分别回答四个核心问题：

职位评价：这个岗位本身，价值有多大？

能力评价：做这个岗位的人，能力水平怎么样？

绩效评价：这个人阶段性的工作结果，好不好？

价值观评价：这个人是不是和我们同路的奋斗者？

1.职位评价：对岗位价值的客观“称重”

（1）职位评价的核心：评估相对价值，锚定责任大小

职位评价，就是对职位本身进行客观评估，建立统一的职级体系，确定不同职位的职责大小和价值贡献度。它评估的是“岗位”的相对价值，核心回答一个问题：这个岗位承担的责任有多大？

（2）从职位评价到职级体系

把公司所有岗位按照价值从低到高排序，就形成了完整的职级体系。

比如从最基础的保洁、绿化、助理岗，到专员、主管、经理、部长、副总裁，再到最高的董事长、总裁，可以划分成1-18个职级，对应不同的层级。

图04-职级体系示例

职级体系的意义，是给所有岗位一把统一的价值标尺：总监级的岗位，天然就比主管级的岗位责任大、价值高，市场薪酬也更高。这是岗位本身的属性决定的，和谁来做这个岗位没有关系。

（3）常见误区：因人定级，本末倒置

很多企业做职级体系，逻辑是反过来的：看这个人工资高，就给他定个高级别；看这个人是老员工，就给他升一级。完全是因人定级、因人设岗。

职位评价的基本原则是对岗不对人。先有岗位的价值，再有对应的薪酬级别；人岗匹配是后续要解决的问题，不能反过来因为某个人，就改变岗位的价值标尺。

2.能力评价：建立职业通道，让能力有成长标尺

（1）为什么必须有能力评价？

职位评价是对“岗”的，能力评价是对“人”的。

同一个岗位，不同的人来做，能力天差地别，创造的价值也完全不同。有的人能力远超岗位要求，属于“高配”；有的人能力达不到要求，属于“低配”。如果只按岗位定工资，同岗必须同酬，就会出现“干多干少一个样、能力强弱一个样”的问题，严重打击高能力员工的积极性。

所以我们需要第二套评价体系：能力评价，对应的就是职业发展通道。

（2）双通道设计：给专业人才一条成长出路

很多企业只有管理一条晋升通道，员工想涨薪、想发展，只能挤管理岗，导致“千军万马过独木桥”。优秀的技术专家为了涨薪被迫转管理，既浪费了专业人才，又可能带出糟糕的团队。

规范的职业发展体系，一定是管理+专业双通道：

· 管理通道：沿着“组长→主管→经理→高级经理→总监→高级总监→副总裁→CEO”的路径发展，对应M1-M8等管理等级；

· 专业通道：按照专业序列划分，比如研发、供应、营销、职能、顾问等大序列，每个大序列再细分小序列（如研发分研发、质量、设计等），每个序列从初级到专家，对应P1-P11等专业等级。

图05-职业发展通道映射关系示例

双通道的核心原则是级别对等、薪酬对等。比如P9级的资深专家，薪酬待遇和M5级的总监处于同一水平。这样专业人才不用转管理，也能拿到高收入、获得职业尊严，真正让专业的人做专业的事。

（3）人才标准：从战略里长出来，不是抄来的

职业通道不是凭空画格子，每个级别对应的能力标准，必须从企业的战略和业务里自然生长出来，绝对不能照搬华为、阿里的标准。

背后的逻辑链条是：

公司战略定位→商业模式→核心价值链→组织能力要求→人才标准

图06-人才标准的底层逻辑

公司的战略决定了业务怎么跑，业务怎么跑决定了组织需要什么能力，组织能力最终拆解到每个岗位、每个级别，就是人才标准。

比如密封件制造企业，核心价值链是研产销，人才通道就围绕研产销搭建，人才标准就对应研产销各环节的能力要求；如果是互联网公司，核心价值链是产品、研发、运营，人才标准自然完全不同。

这里必须强调一个重要前提：业务的标准化、组织的流程化，是人才标准开发的前提。为什么华为的任职资格能做得非常精细？因为华为的业务高度标准化，组织高度流程化，IPD、LTC等流程把每个环节拆得非常清楚，每个岗位的工作内容、输出要求都极其明确，所以人才标准就能做得很细。但中小企业不具备这个条件。比如一家公司的人力资源部总共才几十人，大家职责宽泛、工作内容动态变化，这时候硬抄华为的精细标准，要么做不出来，要么做出来根本没法用。所以，人才标准的精细度，一定要和企业的业务阶段、组织成熟度相匹配。不是越细越好，适用、有用才是最好的。

（4）人才标准的四维框架：冰山模型的落地

一套完整的人才标准，通常包含四个层面，对应冰山模型从水面之上到水面之下：

1. 基本条件：最硬性的门槛，比如学历、从业年限、过往绩效要求、培训时长等，标准清晰、可验证，没有讨价还价的空间；

2. 行为标准：该级别员工应当展现出的工作行为和工作成果，是人才标准的核心。比如中级招聘专员要能独立执行招聘计划，高级招聘主管要能制定年度招聘计划、对接业务需求。行为标准是看得见、摸得着、可举证的；

3. 知识标准：完成对应工作必须具备的专业知识，比如做招聘要懂劳动法、懂人才市场、懂面试方法；

4. 素质标准：支撑工作行为的底层素质，比如沟通协调能力、问题解决能力、逻辑思维能力等，属于冰山之下的部分。

（5）任职资格评价：专业评专业，流程有闭环

标准定好了，谁来评价？绝对不是人力资源部一个部门说了算。正确的做法是建立两级管理体制：

· 决策层：任职资格管理委员会，是任职资格管理的最高决策机构，负责定规则、定方向、审批最终结果；

· 执行层：各序列任职资格评价小组，由各专业领域的高阶专家组成，负责本序列的具体评价工作；

· 支持层：人力资源部，负责流程组织、基本条件审核、规则落地、过程监督。

完整的任职资格认证流程是：

1. 个人提出申请，提交自评材料与佐证资料；

2. 基本条件审查：人力资源部审核学历、年限、绩效等硬性门槛，达标才能进入下一环节；

3. 知识标准认证：通过闭卷考试、论文答辩等方式，考察专业知识掌握情况；

4. 能力标准认证：通过上级评价、360度调研问卷等方式，评估素质能力水平；

5. 行为标准认证：通过工作成果举证、行为事件访谈、专家评议会等方式，验证行为标准达标情况；

6.认证通过，完成任职资格晋级。

图07-王传福发布《比亚迪基本纲要》

整个流程的核心原则是：专业的事，让专业的人评。

HR只负责审核基本条件和流程合规性，专业能力必须由本序列的专家来评价。比如研发人员的技术水平，HR根本看不懂，但研发的高阶专家看一眼工作成果，就知道能力几何。这样评出来的结果，业务部门和员工才会心服口服。

很多企业任职资格做不下去，最后流于形式，就是因为HR大包大揽，既不懂业务又要评专业，结果评出来的结果业务不认，员工不服，最后不了了之。

3.绩效评价：区分业绩好坏，让贡献有回报

（1）绩效评价的核心：拉开差距，区分优劣

绩效评价，是对员工阶段性工作结果的评价，核心目的是把干得好的和干得差的区分开。

通常可以划分为五个等级：

· 杰出贡献者（A）：取得杰出成果，业绩明显高于他人，是团队绩效楷模；

· 高于平均贡献者（B+）：超越自身工作职责，业绩超过大多数同事；

· 扎实贡献者（B）：始终如一地达成或超越工作期望，业绩达到团队平均水平，工作可靠；

· 较低贡献者（C）：不能完全达到工作期望，业绩低于团队平均水平；

· 不合格（D）：不能履行工作职责，远未达成工作期望，明显欠缺必备能力。

（2）绩效结果的多维度应用

绩效结果不是只用来发奖金，必须和人力资源全模块联动，才能真正发挥指挥棒作用：

· 薪酬激励：工资调整、奖金分配、福利倾斜，向高绩效员工倾斜，充分体现多劳多得。A类员工有涨薪、配股机会，D类员工不涨薪甚至降薪；

· 岗位晋升：原则上只有A和B+的员工才有晋升资格。干部任命、人岗匹配、任职资格晋级，都必须参考绩效表现；

· 员工发展：给高绩效员工更多成长机会、跨岗位锻炼机会；给低绩效员工制定绩效改进计划，监督提升；连续不合格的，启动不胜任淘汰。

（3）常见误区：跨序列横向比“公平”

绩效管理有一个非常普遍的误区：员工总喜欢横向比较，“他凭什么拿A，我凭什么拿B”，甚至跨部门、跨序列比。这是完全错误的。不同序列、不同能力层级的员工，考核标准完全不一样。一个五级能力的员工，给他定的目标高、挑战大，他最后拿了B；一个四级能力的员工，给他定的目标匹配他的水平，他圆满完成拿了A，这是完全正常、也完全公平的。真正的公平，不是“大家拿一样的等级”，而是“你的回报和你的贡献、你的目标相匹配”。硬要跨序列、跨层级横向比，只会越比越觉得不公平，最后搞成平均主义、轮流坐庄，绩效就彻底失去了区分和激励的意义。

4.价值观评价：把文化从墙上落到行为上

（1）价值观评价的难点：从抽象理念到具体行为

几乎每家企业都有自己的核心价值观，但绝大多数都停留在墙上、手册里，落不了地。为什么？因为没有评价，没有和利益挂钩。

价值观评价最大的难点，是怎么把抽象的文化理念，转化为具体的、可衡量、可验证的行为标准。你说公司倡导“客户第一”，什么叫客户第一？什么叫不客户第一？如果没有清晰的行为标尺，评价就只能凭感觉、看人缘，最后变成形式主义。

（2）标杆案例：阿里巴巴“六脉神剑”

阿里巴巴的价值观考核，是行业内落地最扎实的标杆之一。它的“六脉神剑”（客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业），每一条都拆解成了5个等级的行为标准，从1分到5分，每一分都对应清晰、具体的行为描述。

以“客户第一”为例：

· 1分：尊重他人，随时维护公司形象；

· 2分：微笑面对投诉和委屈，积极主动为客户解决问题；

· 3分：与客户交流中，即使不是自己的责任，也不推诿；

· 4分：站在客户立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到公司和客户都满意；

· 5分：具有超前服务意识，防患于未然。

每一条价值观都有这样从低到高的行为标尺，管理者和员工都清楚地知道，做到什么程度对应什么分数，价值观就不再是空泛的口号。

（3）终极目的：筛选奋斗者，识别同路人

价值观评价，最终的目的不是扣分罚钱，是区分出谁是真正的奋斗者、谁是和公司同路的人。

通过价值观评价，我们可以把员工划分为超级奋进者、奋进者、准奋进者、淘汰者。对于真正的奋斗者，优先提拔、优先授予股权激励、优先给予荣誉，树立成全员标杆；对于价值观不匹配的人，哪怕能力再强，也不能留在核心岗位，甚至要淘汰出局——因为他会破坏整个组织的文化氛围，带坏团队的风气。

和君

05

高见

价值分配：把权力、利益、荣誉分给真正的奋斗者

评价做完了，最终要落到分配上。

价值分配是价值链的最后一环，也是动力一环。分配做好了，能正向激励更多人创造更大的价值，形成良性循环；分配做不好，大家创造价值的动力就会枯竭，整个链条就会断裂。

很多人对分配的理解非常狭隘，觉得就是发工资、发奖金。事实上，企业可以分配的价值一共有三类：分权、分利、分名，对应员工不同层次的需求：

· 分权：晋升、职权、工作机会、发展空间，对应成长需求、权力需求；

· 分利：工资、奖金、股权、福利，对应物质需求；

分名：荣誉、表彰、标杆身份，对应精神需求、尊重需求。

图08-企业价值分配要素

一套优秀的分配体系，一定是三者结合，物质激励与精神激励并用，短期激励与长期激励兼顾。

1.价值分配的底层原则

在讲具体分配方式之前，我们先把价值分配的底层逻辑讲透，这里有几个关键点必须强调：

第一，工资和股权的分配依据完全不同。工资奖金是短期分配，看的是当下的能力、责任和贡献；股权是长期分配，看的是未来的可持续贡献、品德和承担的风险。不能混为一谈，不能觉得业绩好就一定要给股权。

第二，分配必须拉开差距。平均主义是奋斗者的天敌，干多干少一个样，就没人愿意奋斗了。但差距要合理，层级之间的分配曲线要连续平稳，不能出现断崖式落差，否则会引发内部对立。

第三，分配好不好，最终看结果。不是看有没有人投诉，是看公司业绩有没有增长、员工积极性有没有提升、大家有没有形成命运共同体。这才是检验分配机制的终极标准。

2.短期薪酬：以能定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

（1）复合式薪酬体系：职位+能力的双重锚定

基本工资是短期分配的基础，它对应的是职位评价和能力评价的结果，和当期绩效无关。也就是说，你的基本工资水平，由你的岗位级别和能力等级决定，和你这个月、这个季度的业绩好坏没有直接关系。

这套体系的核心逻辑华为总结为十六个字：以能定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。

· 以能定级：根据你的能力水平，确定你在职业发展通道中的等级；

· 以级定薪：每个等级对应一个薪酬区间，等级越高，薪酬区间越高；

· 人岗匹配：个人能力等级要和岗位要求相匹配，高配、低配都要有相应调整；

易岗易薪：岗位调整了，薪酬等级同步调整，岗升薪升，岗降薪降。

图09-薪酬分配的底层逻辑

（2）薪级薪档设计：宽带薪酬的灵活性

每个职级对应一个薪级，每个薪级再划分多个档位（如A1-A5、B1-B5、C1-C5），就形成了“职级+薪档”的宽带薪酬体系。

这样设计的好处是兼顾了稳定性和灵活性：

· 能力提升了，可以晋升职级，薪酬跳级增长；

· 能力没提升，但持续绩效优秀，可以在本级内调档，实现小幅涨薪；

· 同一个级别里，能力不同、资历不同、绩效不同，拿到的工资也不同，既保持了体系的稳定性，又认可了个体差异。

比如同样是经理级，刚晋升的员工可能拿经理级的低档，资深的、能力强的可以拿经理级的高档，这是完全合理的，体现了能力差异的价值。

3.奖金分配：回归业务逻辑，成为战略指挥棒

（1）奖金的本质：对“超预期”的奖励

很多人、很多企业把奖金当成了工资的固定组成部分，觉得“每年都该有、就该这么多”，这是完全错误的认知。奖金的本质，是对超越预期标准的奖励。你做到了岗位的基本要求，拿基本工资；你超出了预期、做得比标准更好，才配拿奖金。所以奖金设计，不能拍脑袋定比例，必须回归业务的价值创造链条，投向业务的关键环节、关键人员，核心是清晰回答业务逻辑。

（2）场景化业绩提成：让奖金跟着战略走

怎么让奖金成为战略指挥棒，引导员工往公司希望的方向努力？答案是场景化提成，通过系数调节，实现“指哪打哪、打哪胜哪”。

可以参考这样一种逻辑：

个人业绩分享=收入×基础系数K1×场景系数K2×盈利系数K3×…

· 基础系数K1：不同产品的基础提成比例。成熟产品、低利润产品系数低；新产品、战略产品系数高；

· 场景系数K2：不同业务场景的调节系数。新行业、新客户、难啃的市场，系数高；成熟市场、老客户，系数低；

· 盈利系数K3：不同盈利水平的调节系数。高价成交、高毛利订单系数高；低价特批、低毛利订单系数低，引导员工关注利润。

举个例子：

· 产品维度：主推的自主品牌产品，基础系数1.7%；贴牌代工产品，基础系数0.85%；

· 行业维度：重点拓展的新行业，场景系数1.5；成熟行业，场景系数1.0；

· 商务维度：目录价成交，系数1.2；特批低价，系数0.8。

这样一套机制下来，不用领导天天开会喊“大家要推新产品、要拓新市场、要保利润”，奖金系数会自动引导员工的行为——做公司鼓励的事，就能拿更多钱。这就是机制的力量，远胜于十次百次的口头要求。

（3）奖金设计必须贴合业务链条

不同的业务模式、不同的岗位角色，价值创造的环节不同，奖金计算方式也必须不一样，绝对不能一刀切。

比如ToB的销售体系，有纵向的层级分工：大区总经理、客户总监、客户经理，不同层级的职责不同，奖金基数、提点比例都不同；有横向的流程分工：线索搜集、投标管理、合同签订、工程实施、回款售后，每个环节的贡献不同，奖金也要对应到环节上。

再比如不同产品，价值创造难度、利润水平不同，提点也应该不同：例如，对电气设备企业来说，贴牌变压器0.85%，自主品牌变压器1.7%，互感器、环网柜等2.55%。自主品牌技术含量高、利润厚、战略价值大，提点就更高，引导大家多做高价值业务。

这里必须给HR一个提醒：做奖金设计，一定要懂业务。你不知道公司的战略重点、不知道哪个产品赚钱、不知道哪个市场难打，设计出来的奖金制度一定脱离实际，不仅起不到牵引作用，甚至可能起反作用。

4.股权激励：锁定未来价值，激发长期奋斗

（1）股权的本质：未来收益的贴现

很多企业搞股权激励，搞成了“老员工福利”：谁资历老、谁跟着老板时间长，就给谁分股份。这是完全错误的。

股权的本质，是未来收益在今天的贴现。它奖励的不是过去的贡献，是未来的价值创造。你未来能给公司创造多少价值、承担多大风险，你就配拿多少股权。

对待历史功臣，可以给高额奖金、给荣誉、给待遇，但股权一定要留给未来能持续创造价值的奋斗者。

（2）华为TUP：解决“躺平”的股权激励工具

华为在股权激励上也走过弯路。早期的虚拟受限股（ESOP），员工出资购买，随着公司发展，分红越来越多、股价持续上涨。很多老员工手里积累了大量股票，不用努力工作，每年靠分红就能拿到巨额收入，变成了“坐车的人”；而新加入的奋斗者，尤其是新业务的骨干，手里没有股票，拼命干活却分享不到公司成长的长期收益，出现了“拉车的不如坐车的”的扭曲现象。

为了解决这个问题，华为推出了TUP（时间单位计划），本质是一种现金型递延虚拟股权激励工具。简单说，就是公司给你授予一个收益额度，不需要你出钱，收益在未来几年逐步兑现，到期全部清零。

TUP的典型兑现周期是5年：

· 第1年：授予额度，不享受分红；

· 第2年：解锁1/3，享受1/3的分红权；

· 第3年：解锁2/3，享受2/3的分红权；

· 第4年：全额解锁，享受全额分红；

· 第5年：享受全额分红，同时结算这5年对应的股票增值收益，然后全部额度清零。

图10-华为TUP的运作逻辑

5年到期，收益全部结算完毕，额度就失效了。如果你想继续拿到高额的长期收益，就要继续奋斗，继续争取新的TUP额度。

（3）TUP的核心价值

第一，无资金门槛，无股权风险。不需要员工出钱，不会有员工买不起的问题，也不会涉及工商变更、股权纠纷等法律风险；

第二，解决躺平问题。股权不是一劳永逸的“铁饭碗”，到期清零，不奋斗就没有长期收益，从机制上避免了“一劳永逸”的惰性；

第三，向新奋斗者倾斜。可以快速给新业务、新骨干授予额度，让真正拉车的人拿到合理回报，纠正“历史贡献过度激励”的问题；

第四，动态可调。公司可以根据发展阶段、战略重点，灵活调整授予的范围、力度和节奏，持续优化分配结构。

对于成长型中小企业来说，TUP的思路非常值得借鉴。不用一上来就给实股、改工商，用虚拟的、递延的、到期清零的股权激励工具，既能绑定核心人才，又能避免股权固化、躺平等问题，灵活度高、风险低。

5.权力分配：赛马不相马，在实战中选拔干部

（1）干部选拔的底层假设：没人能准确预测长期发展

提拔干部的时候，很多企业喜欢“相马”：用一堆测评工具，测能力、测素质、测性格，试图预测这个人未来能不能做好更高的岗位。但商业现实是：没有任何方法，可以准确预测一个人的长期发展。一个人在经理岗做得好，不代表他一定能做好总监。因为岗位变了，能力要求完全不一样：经理是管事、管执行，总监是管人、管战略、管跨部门协同。用专业能力预测管理能力，十有八九会错。

所以正确的干部选拔逻辑，是赛马不相马：不预测、给机会、在实践中验证。

（2）实践验证的三步法：过去-现在-未来

怎么验证？分三步：

1. 看过去：过往岗位上的绩效好不好、能力够不够、有没有展现出高绩效行为。成功经验是基础，连本职工作都做不好的人，不可能做好更高的岗位；

2. 看现在：给新岗位6-9个月的试用期，在实际工作中观察他的胜任度。给他权力、给他资源、给他试错的空间，真刀真枪地干一场；

3. 看未来：试用期结束后，做两次正式认证，验证能力适配度和绩效结果。合格就正式晋升，不合格就退回原岗位，不耽误个人，也不耽误业务。

这样做的好处是：既给了人才成长和证明的机会，又给公司留了退路，不会因为一次错误提拔，把一个优秀的业务骨干变成一个糟糕的管理者。

（3）赛马文化：让奋斗者自己跑出来

赛马文化的核心，是竞争择优：

· 让有意愿的马跑起来：易岗易薪，给机会、给舞台，岗位变动薪酬同步变动，干得好就上；

· 让跑起来的马跑得快：目标激励，给资源、给支持、给方法，帮他出成绩；

· 让跑得快的马跑得远：长期激励，给股权、给发展、给平台，让他愿意持续奋斗。

不用领导指定谁是人才，大家在同一个赛道上跑，跑在前面的就是人才，排名前25%的就是重点培养对象。这样选出来的干部，是靠真本事干出来的，大家服气，团队的风气也正。

6.荣誉体系：用榜样承载文化，用精神激活内驱力

（1）荣誉不是工会福利，是价值导向的载体

很多企业的荣誉体系，就是年终评几个“优秀员工”，轮流坐庄，人人有份，最后变成了走形式的工会活动，没有任何激励作用。真正的荣誉体系，是组织价值导向的显性载体。公司倡导什么、反对什么、鼓励什么、惩罚什么，都要通过荣誉奖项清晰地传递出来。荣誉体系的原点，就是公司的核心价值观和文化导向。

（2）荣誉的力量：精神激励是物质激励的重要补充

荣誉是精神激励，是物质激励的重要补充，也是无法替代的。

对于核心人才来说，当物质收入达到一定水平之后，精神需求、尊重需求、自我实现需求就会变得越来越重要。一个有分量的荣誉称号、一次公开的隆重表彰，带来的成就感和内驱力，有时候比一笔奖金更强烈、更持久。

同时，荣誉标杆是文化传播最好的载体。讲一百遍价值观，不如树一个活生生的榜样。大家看到身边的同事，因为做了某件事、践行了某种价值观拿到了荣誉，就会真切地知道公司真的鼓励这种行为，就会跟着学、跟着做，文化就潜移默化地传开了。

和君

06

高见

结语：好的机制，让平凡的人做出不平凡的事

我们常说，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。但更准确地说，是人才机制的竞争。靠老板的个人魅力，能吸引几十人；靠几个核心能人，能撑起几个亿的营收；但要做到几十亿、上百亿，要穿越行业周期、应对市场的风云变幻，靠的一定是一套能持续产出奋斗者、能持续激发组织活力的人才机制。这套机制的底层逻辑，说穿了并不复杂：打通“价值创造—价值评价—价值分配”的完整闭环。

让创造价值的人得到公正的评价，让评价优秀的人得到合理的回报，让拿到回报的人更有动力去创造更大的价值，形成正向循环、生生不息。这套机制也不是一蹴而就的，不是请咨询公司做几个月项目就能一劳永逸的。它需要和企业的战略、业务、组织阶段动态匹配，需要持续迭代、持续优化。

但只要方向对了，就不怕路远。

从今天开始，跳出事务性的琐碎，站在系统成长的高度看待人力资源，从价值链的底层逻辑出发搭建体系，一步步走、一点点磨，你的企业终将会建成一套属于自己的、持续奋斗的人才机制——让平凡的人做出不平凡的事，让组织在不确定的时代里，拥有确定的、穿越周期的竞争力。

参考文献

[1]华为技术有限公司。华为基本法[M].深圳：华为技术有限公司，1998.

[2]约翰・P・科特，丹・S・科恩。变革之心[M].刘祥亚，译。北京：机械工业出版社，2003.

[3] 牛俊伟。从战略到执行就用 BLM [M]. 华文出版社，2020.

[4] 黄卫伟，彭剑锋，吴春波 等。走出混沌 —— 探索中国高科技企业可持续发展之路 [M]. 北京：人民邮电出版社，1999.

[5] MBA 智库百科编辑部。阿里巴巴六脉神剑价值观考核体系详解 [EB/OL]. MBA 智库，2025-03-12. https://wiki.mbalib.com/zh-tw/阿里六脉神剑

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